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Implementar a Agenda 21 com
o BSC Quidgest – Uma abordagem metodológica
Carlos Marques, senior partner da Quidgest
Aproveito o mote "Pensar Global, Agir
Local", que identifica a GLOCAL2009, para responder a este
desafio de demonstrar como a utilização de uma metodologia
normalmente associada à gestão empresarial, e de uma
ferramenta informática adequada, são uma mais valia e
garantem de forma clara o sucesso de um empreendimento com a
dimensão e complexidade da implementação da Agenda 21.
Toda e qualquer implementação de
Balanced Scorecard começa com a definição da Visão, seja
esta para a empresa, organismo público, instituição sem fins
lucrativos, ou numa posição mais ambiciosa para uma região,
um país ou uma união.
É a partir deste posicionamento do que
somos ou melhor do que queremos ser, que se definem em
consequência a missão, valores e a estratégia ou seja as
principais linhas de orientação estratégica.
Estamos então munidos de todo o
conhecimento necessário para a construção dos mapas de
estratégia.
O mapa de estratégia, aparece-nos como
o espaço em que vamos de forma organizada segundo
perspectivas, colocar o conjunto de objectivos, que nos
permitirão concretizar a estratégia.
A organização por perspectivas,
permite-nos obter mapas equilibrados, com objectivos
posicionados em todas as vertentes da organização ou
entidade, seja ela jurídica, política ou outra.
Uma abordagem simples das perspectivas,
pode ser retirada da ideia facilmente perceptível de que
toda e qualquer instituição tem ou possui recursos que
organiza segundo processos produtivos, para interagir com
clientes e parceiros, de modo a apresentar resultados aos
seus accionistas.
Podemos considerar que todo e qualquer
mapa tem associadas duas “pessoas”, uma a que poderemos
considerar como “dono” do mapa e a quem compete levar por
diante a estratégia definida, ou seja executar todas as
actividades de gestão inerentes ao atingir e muitas vezes
superar os objectivos propostos, e uma outra entidade o
“accionista” ou seja todas aquelas entidades individuais e
colectivas a quem o “dono” do mapa deve de prestar contas, e
cujos interesses condicionam fortemente a orientação da
estratégia e a ordem e conteúdo das perspectivas do mapa de
estratégia.
Pela complexidade organizacional e pela
necessidade de alinhamento de todos os seus elementos, em
todo e qualquer contexto, é necessário efectuar o
desdobramento ou cascata de mapas de estratégia.
Esta cascata consiste na criação de
mapas de estratégia a todos os níveis hierárquicos da
organização ou entidade, desde um mapa de alto nível
associado à Direcção/Administração, até mapas de serviços,
passando pelos das unidades de negócio e direcções. Esta
“cascata” pressupõem que cada responsável de nível
hierárquico é “dono” de um mapa e responde perante um
“accionista”, que é por sua vez o “dono” do mapa
hierarquicamente colocado acima, fazendo que em cada mapa ao
seleccionar os objectivos de cada perspectiva, se tenha em
linha de conta, as perspectivas idênticas dos mapas acima
colocados.
No caso em apreço de implementação da
Agenda 21, temos que para cada uma das 3 fases sequenciais,
deverá ser criado um conjunto de mapas hierarquizados,
atente-se que a sensibilização e envolvimento da comunidade
é transversal e atravessa todas as restantes fases.
Para uma abordagem mais abrangente e
até porque se pressupõem o envolvimento da comunidade,
pessoas individuais e colectivas, considero que a opção de
criar acima de toda e qualquer instituição, principalmente a
municipal que será aquela que na realidade maior
responsabilidade assume, um “Mapa da Região”. Ou seja o
Município, em colaboração com as forças vivas da sociedade,
envolve-se na criação de uma estratégia que ultrapassa as
suas competências e que por efeito cascata vai também
responsabilizar as restantes entidades para a concretização
do projecto de implementação da Agenda 21.
Resta-me sugerir aqui que as
perspectivas a apresentar em tal mapa de região deverão ser
por ordem descendente, ou seja do sentido daquela que mais
responde directamente aos anseios e interesses dos
“accionistas” para aquelas que de alguma forma sustentam
estes resultados, as seguintes:
Desenvolvimento sustentado;
Parceiros;
Organização
e Ordenamento do Território;
Recursos,
inovação e aprendizagem.
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